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好的員工關系應該是怎樣的?

作者:人神共奮(ID:tongyipaocha) 來源:職場心理類微信公眾號 發表時間:2019/7/19 9:40:53 查看:

為什么“全明星陣容”的公司,反而活不長?

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購物籃分析

最近為了研究零售企業,我看了很多這個行業的方法論資料,其中有一個叫“購物籃分析”的方向,就是通過分析顧客單次購物的商品,研究他們的購買行為,以此為依據調整商品陳列,策劃促銷活動。

這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”,看起來這兩樣東西完全沒有關系,但是通過“購物籃分析”,發現兩者之間有一定的關聯——年輕父親下班路上在超市購買啤酒時,順便買尿布帶回家。

“啤酒和尿布”其實只是一個理論假設,但“購物籃分析”確實是超市經營中很重要的一個環節。

不過我發現購物籃分析的很多方法,用在職場上進行員工的關系分析,也非常有意思。

不同的商品出現在一個購物籃,通常有一定的原因;員工會留在一家公司,不但取決于薪資、工作內容等,還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動,有很大的關系。

我今天就用“購物籃分析”的方法,看幾種類似的員工關系。

2

關聯員工

“購物籃分析”最主要的任務是找“關聯商品”。

關聯商品是指經常會出現在同一個購物籃中的商品。比如進口黃油,高級葡萄酒和進口奶酪;羊牛肉和火鍋調料;牙刷與毛巾;生魚片、壽司與芥末……所以超市內同樣的商品常常會分成多處陳列,以激起消費者的消費場景聯想。

職場上也有很明顯的關聯員工,最典型的是未婚男女員工的性別平衡。

我以前在的廣告公司,同事幾乎都是未婚青年,男女比例又基本平衡,因為公司支持辦公室戀情,所以不到百人的規模,六七年間成就了十幾對小夫妻,同時也讓公司的人員流失率低于其他廣告公司。

公司曾為了開發一個互聯網項目,招聘了一個幾乎都是男生的程序員團隊,項目并不成功,但這個團隊卻很穩定,正是因為公司的性別結構比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。

職場上更重要的“關聯員工”,是主力員工和其他輔助員工的關聯。

沃爾瑪把所有的商品分為主力商品和關聯、輔助商品,雖然主力商品占了75%的銷售額,但關聯、輔助商品的品種卻占了80%——神奇的“二八原則”。

由此看來,雖然超市里的大部分商品都是屬于關聯商品和輔助商品,但其存在的目的往往是為了促進主力商品的銷售;而主力商品賣得好,就可以補貼關聯、輔助商品,保證它們可以活下來。

一家卓越的公司,本質上是因為有一批主力員工,按照“二八原則”,他們可能提供了八成的貢獻,但人數卻不足兩成。

其他員工為“主力員工”承擔了大部分事務性工作,讓他們有時間去完成企業的關鍵任務;即使主力員工的總人力成本占比,常常低于他們的貢獻。所以,主力員工實際上是在用一部分薪資對其他員工進行“補貼”。

另外還有一種“關聯”,我在《職場如戲,看看你在“玩家食物鏈”的哪個環節?》一文中講過,類似于“免費玩家”與“人民幣玩家”的關系,主力員工收割低級員工的崇拜,并向其支付“薪水補貼”。

這種“關聯員工”是一家公司最基本的生態,任何公司都無法、也沒有必要去支持“全明星陣容”。 

3

互斥員工

“關聯商品”不但有正相關,還有負相關的,被稱為“互斥商品”。

典型的“互斥商品”是有競爭關系的商品,買了可口可樂就不會再買百事可樂,買了光明的莫斯利安,就沒必要再買伊利的安幕希。

“互斥商品”對超市的意義有時比關聯商品還大,因為它代表了不同消費者的偏好,因此必須同時出現同一個貨架上,以滿足消費者的選擇權。

很多品牌希望用加大返利的方式讓超市只賣自己的品牌,但這種傷害消費者選擇權的做法,反而會導致客戶流失。

職場中也有“互斥員工”,也是非常有意義的。如果說“關聯員工”的作用是讓企業合作關更密切,團隊感更強,那么“互斥員工”的作用剛好相反。

“互斥員工”有兩類,一種是競爭關系很明確的員工,可以增加企業的內部競爭,就是我們通常說的“鯰魚效應”;另一種是性格理念沖突比較大,相互看不慣。

我見過很多公司,員工經過多年的企業文化的洗禮,往往表現出高度一致的行為風格。這并不是一件好事,不但會使企業的經營“平庸化”,另一方面,風格高度統一的討論,缺乏反對意見的洗禮,很容易讓企業對“灰犀牛”問題視而不見。

“互斥員工”帶來的不同風格的碰撞與沖突,可以為企業提供多樣化的工作風格。

一般而言,“互斥商品”之間的競爭可以讓消費者和超市漁翁得利,但競爭過度也會適得其反,很多品牌促銷員在銷售指標的壓力下,常常會相互詆毀,最終雙雙失去消費者信任。

對于超市而言,“互斥商品”不是越多越好,在2-5種之內最佳,超過了反而激發消費者的“選擇恐懼癥”。

一家公司“互斥員工”的過度競爭,同樣傷害企業的競爭力。最典型的是“末位淘汰”,在這種殘酷的競爭下,員工工作壓力大,自私自利,甚至不惜損害公司利益。 

4

孤立員工

超市里,除了“關聯商品”和“互斥商品”,還有一些“孤立商品”,比如電器、煙草、高檔酒、藥品、保健品。

它們的購買目的性很強,消費者來了就買,買了就走。無論你把它們放在哪兒,都不會產生明顯的關聯銷售;但如果缺少了它們,消費者會放棄購買,而不是尋找替代品。

超市可以忍受它們“孤僻的性格”,完全是看在它們高價或高毛利的面子上。而且,超市還是會想盡辦法讓它們和別的商品互聯,最常見的是在購買線上,把這一類商品“藏”得很深,讓消費者不得不經過其他商品區。

很多企業也有“孤立員工”,最典型的是企業為進入新領域而組建的新團隊,比如我前面說過的那個廣告公司里的項目開發團隊,和原有業務完全無關,因此 很少在工作流程上跟其他員工打交道。

這種同一個屋檐下的“神秘部隊”,對所有人而言都會造成心理上的不適應,公司應該設法打破這種隔閡,比如調整辦公室區域,加強不同部門員工的交流;即使出于業務保密的需要。也可以開專業分享會,交流彼此專業內的知識,同時也為未來的合作打下一個良好的基礎。

5

所謂不合格的員工

人氣很旺的超市里,總有一些很多看上去不會有人買的商品,其實也有它存在的必然性。

超市里有一種低端食品,毛利低,動銷也不好,自然被淘汰了。可被淘汰后,超市發現有一些之前賣得很好的低端食品也漸漸賣不動了,再通過會員系統進行“購物車分析”,發現有些該商品的常客不來了,說明這種淘汰的商品,恰恰是之前吸引他們原因。

同樣的事情也會發現在一些銷售量不高的高端商品上,它們也是一些高端消費者來購買的理由,一旦被淘汰,會“連累”其他賣得好的商品。

所以很多國外超市在清理商品種類時,都要計算該商品的“購物車系數”,分析該商品在關聯商品中的關聯地位。

同樣,而很多發展很穩定的企業,表面上看,有很多“能力不合格”的人,其實都有他們存在的合理性。 

最典型的是那種在企業里待了很久的老員工,雖然能力有限,長期停留在底層職位上,但他們熟悉公司文化、管理風格和業務流程。他們是新人融入公司的潤滑劑,也常常作為主力員工之間發生矛盾,以及主力員工與公司發生利益沖突時的緩沖地帶。

但這一類“關聯”作用是非常隱形的,公司換了一個新的領導進行人事調整之后,很容易“誤傷”這類員工,最終導致企業文化被破壞,公司員工的長期平衡狀態被打破。更可惜的是,由于缺乏定量的分析,管理者永遠也不會認識到自己犯下的錯誤。

6

員工生態

走進一家超市,琳瑯的商品撲面而來。看上去除了簡單的大類,它的陳列并沒有什么規律,甚至有點亂糟糟的。

實際上,所有的商品都有其獨特的性格,之間存在著復雜的或關聯或排斥的作用,再加上要平衡超市、經銷商、品牌商、員工、消費者等多方面的利益,他們最終所處的位置都是經過長期的博弈之后取得的平衡。

寫了這些,你也許會更容易理解一家公司的員工布局,絕不是僅僅是名片上的職位,也不是人事履歷上的一些選項,更不是KPI考核表上的數字,他們的位置,因為能力經驗的不同,因為利益訴求的不同,更因為性格上的差異,而始終進行著動態的博弈。

好的公司最終會形成一個平衡的、穩定的、有發展空間的“生態結構”,某些關鍵節點更是牽一發而動全身,任何管理者都應該認識并且尊重這個現有的生態結構。

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