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來自哈佛的建議:沒有沖突,團隊就會走向平庸

作者:筆記俠 來源:正略管理評論 發表時間:2019/5/8 13:19:32 查看:

來源:筆記俠(ID:Notesman)

導讀:

一個具有強大執行力的團隊,常常是因為團隊有一個強控制屬性的領導,這樣的團隊唯領導是瞻,不敢創新。怎么樣才能夠讓團隊既有創新,又有非常高的執行力,達成更好的結果? 

創新不是靈光一閃,不是某一個天才自己完成的工作,而是一項團隊工作。那么,怎么樣通過團隊的力量來去實現創新呢? 

作為團隊領導者,之所以感到困難,是因為在我們的工作當中,如果你希望突破現狀有所創新的話,必須要去擁抱很多矛盾和沖突。

領導者在管理過程中面臨的挑戰

為什么說我們會有一些相似的挑戰呢?

 我的經歷當中有這樣一些尷尬的現實,比如說在團隊管理過程當中,你會發現整個團隊管理會變成兩個極端。

 一個極端就是走向完全的控制,整個團隊的運作狀況,主管就相當于是團隊的大腦,所有的成員就相當于手和腳,它是一個非常干癟的機械的運作過程。

 這個過程有可能比較高效,但實際上幾乎是沒有創新可言的。

 很顯然,我們很多時候對這個狀態是不太滿意的,所以我們希望能夠激發團隊成員的創造力和創新精神。

 但是你會發現,一不小心這種激發就會變成一種放縱和放任自由,最后的結果不僅沒有創新,反而原來的行動力、目標必達的這種習慣也丟失掉了。

所以,很多主管在相當長一段時間當中會在這兩個極端當中不斷地搖擺,但是最終都不能夠得到自己想要的結果。

 另外,我想你也會經歷過這樣一種尷尬的現實,就是我們在日常的會議當中,希望大家能夠做一些碰撞,希望討論更有張力。

 但是這個想法雖然非常好,實現起來是非常難的。

 最終往往是討論過程當中,你會發現很多人的觀點不值得一提。

為了提高效率你會質疑他否定他,最后又會變成一言堂的結果。這是我們工作當中非常常見的一種現象。

 所以,怎么樣才能夠讓團隊既有創新,又有非常高的行動力,達成更好的結果?

 作者在這個書當中擺出了兩個非常簡單的結論,我覺得這些結論雖然比較簡單,但實際上點出了事實和困難所在。

他說:創新不是靈光一閃,不是某一個天才自己完成的工作,而是一項團隊工作。

 這已經被大量的創新團隊所證實,所以我們要探討的問題是怎么樣通過團隊的力量來去實現這樣一個創新。

 其次,我們作為團隊領導者之所以感到困難,是因為在我們的工作當中,如果你希望突破現狀有所創新的話,必須要去擁抱很多矛盾和沖突。

 這些矛盾和沖突會伴隨我們整個的工作開展過程。

 作者總結了一個根本性的矛盾和六個相應的子矛盾,這些矛盾的總結非常接地氣,所以我想花點時間跟你分享一下。

圖片來源:正略圖庫

 

阻礙創新的六大矛盾

 你會發現,其實駕馭一個創新團隊就像一個走鋼絲的過程,你必須要時刻保持警惕,才能夠在創新之間找到有效的張力,才能實現激發創新的目的。

 阻礙創新的根本矛盾:釋放VS駕馭

 這其中根本性的矛盾是什么?是釋放和駕馭之間的矛盾,非常的精準。

 所謂的釋放,就是團隊是由不同的個體所組成的,我們如果希望創新就需要釋放每一個人的積極性和創造力。 

但是,創新不是目的,創新最終的目的是達成更高的績效。

所以,每個人在實現個人價值的同時,又能夠導向一個共同的目標,最后所有人的創意又能夠被集合起來,形成一個有價值的成果。 

但實際上,這兩者之間的矛盾和張力是非常強的。因為如果我們要每個人都釋放自己的創造力,最后有可能很難達成一個完全的共識。

 所以,在整個創新工作過程當中,這都是你要面對的一個挑戰。

 在這個大的矛盾之下,還有六個小的矛盾,它把這個矛盾分成了三組。

 1.協同工作的矛盾

 第一,個體和集體之間的矛盾。

 剛才其實我們已經談到了這個問題,作為個體,每個人都有自己的想法,但是作為一個集體,我們最后必須要達成一個共識和結果。

 所以這兩者之間的話就是一個特別大的矛盾,在我們日常的工作開展過程當中,這種矛盾的話是隨處可見的。 

如果過于彰顯個體,有可能沒有一個共識,如果過于彰顯集體,個人的創造力可能會被扼殺掉。

 第二,支持和對抗的矛盾。

 我們都希望大家相互工作之間是一個支持和配合的關系。

所以,大家可以看到日常的培訓當中,我們也特別強調跨部門協作、團隊之間的配合。

 但另一個方面,如果我們希望能夠有所創新的話,我們要鼓勵一些對抗。

 正是因為有不同的觀點,甚至適當的沖突,才會讓我們看到更高的可能性,找到更好的解決方案。

但相互支持和相互對抗之間就是一個矛盾,做得不好可能這個團隊就會走向分崩離析。

所以,這是在協同工作當中我們會面對的兩對矛盾。

 2.探索性學習的矛盾

 第一,學習和績效導向之間的矛盾。

 所謂的學習就是我們不要太看重最終的結果要關注過程,在過程當中探索,去質疑挑戰原來的假設,然后實現新的學習。

 但另外一個方面,所有的工作都是有時限的,都是要有成果產出的,所以我們必須要關注成果。

 但關注成果如果太過分的話,學習的過程就會受到壓制。

所以,如何在這兩者之間實現兼顧,這是一個特別大的問題。

 第二,即興發揮和結構化探討之間的矛盾。

 我相信關于這個方面大家也會有相應的感受。

 所謂的結構化,就是我們希望整個探討是在一種規則之下,能夠更結構化地呈現出來,這樣的話有助于最后的總結形成一個完整的結論。

但另外一個方面,我們又希望每個人能夠即興發揮。

 3.綜合性決策的矛盾

 第一,如何在耐心和緊迫性之間實現一個有效的平衡。

 創新是需要耐心的,因為它不是一個線性的過程,它需要大家通過可能甚至非常低效的碰撞來去實現一些創意。 

但另一方面,任何一個工作又是有時限的,所以怎么樣能夠按照實現來去完成這樣一些探討,這也是一個非常現實的需求。 

這兩者之間就會產生比較劇烈的矛盾。 

第二,自上而下和自下而上的沖突。 

我們要看到今天在所有的團隊當中,主管不可能在所有方面都是最強的。每一個團隊成員都有自己的想法和創意。 

所以,我們常見的教科書上會談到今天你要管理一個團隊,必須要采取自下而上的方式。

 但另一方面,任何一個團隊都不可能無組織無紀律,需要有一個領導。

這個領導也會有自己的意志,有自己的想法,而且在必要的時候,他必須要力排眾議確定一個方向,把大家的意志統一到1個點上。

 這個過程又是一個自上而下的過程。所以,自下而上和自上而下也是一組矛盾。

 所以,作者的觀點非常清晰,之所以一個人創新比較容易,團隊創新比較難,就是因為在團隊工作過程當中有這樣一些根本性的不可消除的矛盾。

 所以,好的領導者并不是能夠消除這個矛盾,而是能夠駕馭這些矛盾,并且利用這些矛盾和沖突來實現創新。

 所以,這正是我們作為一個創新型的團隊領導者,要面對的一個非常有趣的現實。

圖片來源:正略圖庫

 

“3+3”解決方案,破解阻礙創新的矛盾

 在談到了這些矛盾以后,我們緊接著就會面對一個現實的挑戰,就是如何來破解這樣一些沖突?

作者提出了一個3+3的解決方案,我覺得特別有意思。

當然他的這個“3+3”的結論整個的概括非常簡單。

 他說作為一個團隊領導者,要想實現創新,必須要解決兩個非常基本的問題。

這兩個問題聽起來甚至有點流于通俗,一是要激發團隊的意愿,另外一個就是去鍛造團隊的創新能力。

無非就是一個是要有積極性去創新,另外就是要有能力來創新。

 但是不要被這兩個普通的詞所迷惑,它下面談到的具體的建議還是非常有穿透力的。

 1.如何激發團隊的創新意愿?

 關于這個意愿我說得通俗一點,就是作為一個創新型的團隊領導者,你要能夠去營造一種土壤和氛圍,讓大家能夠比較安全地比較積極地去開展討論,包括去擁抱沖突。

 土壤和氛圍是非常重要的。

 那么,土壤和氛圍包括哪三個關鍵要素?

 ① 構建共同的目標

 談到這個目標,大家都會非常有感覺,我們每個團隊只要不是太糟糕,都是有一些非常清晰的目標,而且我們會有任務的分解,大家能夠去承擔責任,推動工作的完成。

但在這里面作者談到,共同的目的不僅僅是我們要完成的任務,而是能夠引起共鳴的這樣一些共同的目的,也就是說它關注的不是what而是why。

 這個方面我讀到這一段的時候,就想到了一個可能大家都很熟悉的橋段。

 當年喬布斯說服斯卡利加盟蘋果的時候,斯卡利當時是百事可樂的高管。

 喬布斯在說服他的時候用了一段非常簡單的話:你是喜歡這一輩子就一直在賣糖水,還是過來跟我一起來改變這個世界?

這個就是一個非常好的目的。

 尤其是領導一些創新型的團隊、天才團隊的時候,大家不滿足于日常的工作,總是希望能夠做一些突破性的事情,能夠去改變這樣一個世界。

 所以,找到這樣一個能夠引起共鳴的、共同的長遠的目的,就是領導者要去做的第一件事情。

 ② 形成共享的價值觀

 這個價值觀也就是呼應作者的想法,他說如果要能夠激發創新,實際上我們要營造一個愿意創新的社群。

一個社群就是一個小社會,一個小社會要能夠凝聚成一個整體,就必須要有一些共享的價值觀,包括雄心、責任、學習、協作等等,我覺得這四條的提煉都是非常準確的,尤其是針對了那些需要創新需要突破的天才團隊。

 ③ 建立團隊參與的規則

 談到參與規則的時候,我就想起我們自己在組織一些非常艱難討論的時候,遇到的一些障礙,這些障礙事后復盤,你會發現如果我們希望討論的過程不是風平浪靜的,是充滿激烈的沖突和挑戰的,那么實際上參與的規則事先擬定好的話就非常得重要。

 如果沒有這些規則,最后大家相互之間的爭吵可能就會上升到人格的攻擊,最后就不了了之,甚至還激發一些延續到很長一段時間的不必要的矛盾。

 關于參與規則,實際上不光是今天我們談到的創新團隊,包括一些傳統的偉大的團隊,包括一些高層的團隊在一起的時候都會面臨這個挑戰。

 所以,我就想到比如說華為,他們在討論的時候有一個規則叫“從賢不眾”。

討論的時候不能夠說,每個人你說了你的觀念以后都覺得別人一定要接受,我如果不接受的話,就認為你是否定了我這個人。

 我們整個的討論還是要能夠去更多地尊重那些更有價值的建議。

比如說,像聯想控股在建班子的過程當中,談到核心團隊討論的時候,有一條原則叫“有話直說,有話好好說”。

觀點要坦率,但同時表達的時候要能夠尊重別人的情緒和感受。

后來談到這一點的時候,我想起美國在建國的時候討論憲法。

當時華盛頓作為主席,大家在討論的時候,首先還是制定了一些規則,我還特意把這本書翻了出來,有幾條挺有意思的,我也跟大家分享一下。

比如,我們討論的時候,同一個事情的話,你不能夠連續發表2次觀點,如果你發表了觀點以后,還有新的想法要說的話,你必須要讓所有人都說完以后你才能夠參與討論。

再比如,在參與一個議題討論的時候,你必須要就事論事,圍繞這個議題來展開你的觀點。

如果你有新的議題需要能夠提醒的話,必須要在另外的時間來安排,這個時間的話就不允許了,諸如此類。

他們制定了非常詳細的討論的規則,我想正是因為這種規則的建立才能夠讓整個討論比較有序地開展,同時能夠兼容大家不同的觀點。 

所以,這是作者在整個的過程當中談到的,如果要能夠去激發團隊的創新意愿,那么必須你要在三個方面去努力。

第一,要設立一些共享的目的。

這個目的應該要高遠,要能夠引發大家的共鳴,激發大家的獻身精神。

第二,要建立一些共享的價值觀。

因為我們一個社群的話也算是一個小社會,只有明確的共享的價值觀才能夠讓大家建立信任,形成協作的基礎。

第三,在具體的運作過程當中,應該建立討論和參與的規則。

通過這樣一些規則來規避一些不必要的麻煩,營造合適的土壤是一個基礎。

這個方面我自己在閱讀的時候特別有感受,因為我們會看到很多的團隊,之所以大家有良好的協作意愿,但是最后整個的討論不了了之,就是因為沒有能夠營造出這樣一個成熟的合適的土壤。

如果沒有土壤的話,不同的意見表達不同的觀點,觀點不能夠接受,可能就會涉及到個人的自尊和面子的問題。

最后很多人的話就會選擇逃避和退縮,要創新的話就無從談起了。 

圖片來源:正略圖庫

2.如何打造團隊的創新能力?

在這個基礎之上,作者又談到了他核心的觀點就是要打造團隊的創新能力。

針對創新能力,他也談到了三點。

能力的打造是非常艱難的一個過程。

總體來說,我的一個感受是結合閱讀反思我們自己的團隊工作,我想我們可能作為團隊領導者要看到一點,就是你必須要在混亂和有序之間找到一個良好的平衡。

好的結果,既不是完全的混亂,也不是簡潔的有序,必須要能夠找到一個平

衡點。

下面我想圍繞這三點的話意思來展開一下。

① 激發創意的協同性工作

也就是說在日常的工作當中,讓大家能夠相互之間激發創意。

激發創意就必須要有兩個特別重要的因素,第一個就是團隊的多樣性。

這個問題非常重要,尤其是在我們日常工作當中,如果團隊特別強調執行力,那么你會發現作為主管的話,我們都希望找到一些跟自己想法特別相同的相似的人。

這種團隊的缺乏多樣性會導致創意的激發變得非常困難。

② 要能夠擁抱沖突。

我們要能夠產生出大量的沖突,而且能夠從沖突當中得到很多有價值的東西。

所以,皮克斯的領導曾經說過一句話說,如果沒有沖突就會走向平庸。但這個觀點的話在我們傳統的觀念當中是不能夠接受的。

所以,為了能夠去實現激發創意的目的,作者給我們作為一個管理者提了四條建議:

第一,我們要能夠去創造機會,讓盡可能的觀點相互之間進行碰撞。

他在書中舉了一個例子,皮克斯的這些不同的團隊成員之間,他們每一天都會湊在一起。

每個人都會去介紹一下自己找到的一些素材,包括自己的一些觀點,別人也會能夠了解說原來他有這樣一些素材,有這樣一些觀點。

通過這樣一些相互之間的碰撞和交流,我們相互的這種信息能夠達到更多的對稱和同步,也能夠讓大家看到多樣性。

第二,要充分利用人們不同的思考方式。

我們要能夠去擁抱一個現實,就是每一個人都是不一樣的。

所以在團隊當中,尤其是我們需要創意工作的時候,我們要認識到大家不同的思維方式,不同的觀點是一筆財富,而不是災難。

所以作為團隊領導者的話,應該充分去激發和利用大家不同的觀點。

第三,鼓勵為了學習而產生沖突。

所以作為團隊領導者的話,要能夠去讓大家圍繞一些具體的問題來發生一些甚至比較激烈的碰撞。

通過這樣一個碰撞,甚至一些沖突來激發更好的想法,讓最終的結果能夠超越各自的原來的觀點。

第四,要設計一些物理的環境,通過這個環境的設計來讓大家更好地碰撞。

這個方面我們最常見的例子就是當時喬布斯第一次離開蘋果以后,他是加入了皮克斯,準確來說是投資了皮克斯。

皮克斯的整個大樓都是喬布斯親自設計的,他設計了很多的長廊。

你會發現這個長廊既不會特別長,同時又能夠讓大家有一些時間在路上遇到不同的團隊成員,大家能夠有一些交流的空間。

這些物理環境的設計,也是現在很多創新團隊為了激發創意非常關注的一個因素。

所以,這是作者談到的第一個問題,就是要能夠去形成激發創意的協同性工作的環境。

② 實踐創意的發現性的學習

發現性學習有點別扭,我沒有看到英文的原文,我估計應該翻譯成探索性的學習可能會更準確一些。

發現性的學習或者探索性的學習跟最近流行的一個概念比較有相關性,就是’敏捷和迭代’。

所謂的敏捷和迭代,就是我們要認識到因為很多不確定性的存在,所以一個好的產品一個好的創意,它是一個非線性的形成的過程。

它絕對不是說有一個人已經有了一個完整的答案,然后其他人不斷地去細化它。

而是大家都會有通過一個有意識的試驗,反復試錯的一個過程,不斷地去迭代,不斷打磨,不斷回到起點,讓最終結果變得非常得棒。

所以,在這個環節的話有一句話,沒有失敗就沒有創新,甚至說失敗是創新的必經之路。


這個過程,其實創意的生成和實施不是一個割裂的過程,我們無法把這個計劃和執行完全分開。

這個計劃和執行的話都是一個統一的一個過程,甚至在創意生成的最后一個時刻,我們又有了一個新的想法,然后又推倒重來,不斷地去迭代和打磨它。

這是實踐創意的探索性的學習過程,這個過程實際上要面對兩個矛盾。

一個矛盾就是學習跟績效之間的沖突,另外就是即興發揮跟結構化之間的沖突。

所以這個過程的話就是要求我們有更高的耐心,通過這樣一個敏捷的迭代的過程來實現一個更好的結果。

③ 整合創意的綜合性協作

這個過程也特別得重要,為什么這個過程非常重要?

因為在我們日常的工作當中,我們可能不同的人圍繞一個問題的話,有不同的解決方案或者建議。

所以,你會發現最后的決策過程往往會變成一個選擇題,不是A就是B或者C。

但是作為創意團隊來說,整個的決策過程不應該是這樣一個過程。

所以他們認為這個必須要在整個的討論過程當中,讓所有的解決方案都處于一種開放的狀態。

最后的答案有可能是整合了所有方案的精華,拋棄了他們的一些不足的地方,而不是變成一個對抗和非此即彼的一個結果。

當然在這個過程當中作者舉了一個例子,就是當時谷歌的一個團隊為了達成解決一個問題,存儲的能力需要提升。

所以有兩個團隊,一個團隊認為在現有的基礎上做一些升級就可以了。

另外一個團隊認為要推翻重來,在當時任何一個人都不能夠做出有十足的把握,作出決定,說哪個方案就是最好的,因為這里面有大量的不確定性和探索的過程。

最后他們實際的過程是兩個團隊都在往前推進,但是最終還是要有一個結果。

最后發現,在原有的基礎上進行升級相對是比較現實的,是能夠實現的,完全推翻是比較難,所以最后他們采取的是升級這個方案。

但是完全推翻的方案有沒有價值?他們發現這里面有很多的實踐都是特別有價值的。

所以團隊的想法以及其中的核心成員,很快被整合到了一個更重要的項目當中。

在這個項目當中,他們原來的很多探索,包括實現的一些小模塊的創意都得到了充分的發揮。

所以,在這個過程當中就是一個整合的過程,我們不能夠去在A和B當中做一個非此即彼的選擇。也就是第三點。

這是作者認為如果要提高整個團隊的創新能力,我們必須要實現協同性的工作,探索性的學習以及綜合性的決策。

這些點我現在跟你分享的時候可能說得比較簡單,但實際上這個過程的話確實是非常艱難的。

圖片來源:正略圖庫

給中國企業管理者的三點建議

最后我想總結一下,作為一個中國文化當中的領導者,要實現以上的這樣一些建議,可能會變得尤其得困難。

這個困難我結合自己犯過的錯誤,我覺得有三個方面與你共勉。

第一 ,我們要看到在創新性探索性的工作當中,即使你是最強的人,但是你肯定不是答案的擁有者。

因為這個答案是需要通過探索去找到的。

所以在這個工作當中,我們要能夠去平視甚至仰視自己的下屬。

我必須要誠實地說,做到這一點確實特別難。

因為我們之所以成為一個團隊的領導者,就是因為在幾乎所有的專業方面你都是最強的。

但在工作當中,能夠去讓自己后退一步,把團隊的成員推到更高的位置,讓他們能夠充分地發揮他們的創造力,而且在這個過程當中跟他們以一種合作而不是命令的方式來開展工作,我要說要做到這一點的話是非常困難的。

第二,在整個的創意工作當中能夠寬容失敗,同時能夠擁抱沖突。

很簡單,要做到這兩點的話,確實跟我們日常的工作習慣是有沖突的。

寬容失敗在我們的文化當中都是非常罕見的,我們喜歡做到的是成者為王,敗者為寇。

所以,怎么樣能夠去慶祝那些有意義的失敗,在谷歌在皮克斯都是一種文化,你要去營造這一點。

另外,就是擁抱沖突,我們很多時候不愿意發生沖突,甚至希望能夠達到非常高的和諧。

在創意工作的開展過程當中,擁抱沖突是一個非常重要的前提。

所以,做到這兩點的話都是很難的。

第三,我們要破除傳統文化當中的等級和權力的概念。

曾經有學者研究過不同國家的文化,發現在權力距離維度上,咱們中國企業的權力距離一般都是非常大的。

吳軍博士在他寫的《硅谷之謎》當中也特別談到這個問題。

他說硅谷的公司跟中國的一些互聯網公司最大的差別是,硅谷的很多公司確實是完全的沒有權力距離,是強調平等的強調溝通和協作的。

中國很多企業雖然也談到了所謂的平等,沒有權力距離,但他說你一參加他們會議,你會發現這都是空話。

因為在會場上永遠會擺著領導席,在說話的時候永遠是領導先講。

像這樣一些工作習慣,就能夠顯現日常的傳統文化發揮的影響是多么得根深蒂固。

所以這三個方面,作為一個組織也好,作為一個團隊領導者也好,尤其是在中國的文化當中,長期生活的領導者要面對的三個特別大的個人挑戰。

你不是答案的擁有者,要能夠平視甚至仰視下屬;你要能夠寬容失敗擁抱沖突;你要能夠破除權力和等級的觀念,能夠讓大家更平等地協作,我想這三點的話我們都要相互努力一起能夠突破現狀,實現團隊的創新和協作。

以上就是我對這本書的一個簡單的解讀,這本書寫得確實是非常非常棒,內容也非常得詳實,也有大量的創新公司的例子。

所以,衷心希望通過我這樣一個簡單的解讀能夠激發你的好奇心,花一些時間來閱讀這本書。

當然更重要的是在閱讀過程當中能夠去激發你行動的勇氣,挑戰現狀,能夠帶領團隊達到一個更高的境界。


—THE END—

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